Wir verraten Ihnen das Erfolgsgeheimnis für eine wissenschaftlich fundierte Cultural Fit Messung in drei einfachen Schritten!
Definition Cultural Fit:
Der aus der Personalpsychologie stammende Begriff Cultural Fit (zu Deutsch = kulturelle Passung) beschreibt die Übereinstimmung zwischen der existierenden Organisationskultur in einem Unternehmen und der angestrebten Organisationskultur aus Sicht (potenzieller) Mitarbeiter:innen. Ein hoher Cultural Fit liegt vor, wenn sich Mitarbeiter:innen mit der Organisationskultur, das heißt mit den gelebten Werten, Einstellungen und Handlungsweisen im Unternehmen identifizieren können.
Während aktuelle Studien zeigen, dass die wahrgenommene Bedeutung des Cultural Fits in der Personalauswahl stark ansteigt, findet eine systematische Messung dessen in nur weniger als 10% der Auswahlprozesse statt. Doch wieso eigentlich?
Auf der einen Seite spielen hier Mythen und eine Menge Halbwissen eine Rolle, die rund um den Begriff kursieren Ursachen (lesen Sie hier den Blogartikel, in dem wir mit den 6 größten Mythen über Cultural Fit aufräumen!). Zum anderen fehlen Personalverantwortlichen häufig einfach das Know-How und die entsprechenden Tools, um Cultural Fit Messungen in ihren Personalauswahlprozesses zu integrieren – nicht zuletzt aufgrund der häufig geringen wissenschaftlichen Fundierung existierender Testverfahren auf dem Markt.
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1. Ist-Analyse: Was zeichnet unsere Unternehmenskultur aus?
Der erste und dennoch wichtigste Schritt bei der Entwicklung und Auswahl von Cultural Fit Messverfahren ist der Blick nach innen auf die eigene Organisationskultur (Ist-Analyse). Trotz ihrer Wichtigkeit findet eine solche Ist-Analyse jedoch häufig nicht oder nur unzureichend statt. Dies liegt oftmals daran, dass sich Verantwortliche schwer damit tun, die eigene Organisationskultur zu beschreiben. Denn was die eigene Organisationskultur wirklich ausmacht und für welche Werte und Einstellungen das Unternehmen steht, ist oft gar nicht so leicht in Worte zu fassen. Denken Sie nur einmal daran wie schwer es Ihnen vermutlich fallen wird, Ihre eigenen Werte und Einstellungen in wenigen Sätzen zusammenzufassen. Bezogen auf eine ganze Organisation ist der Prozess sicher nicht einfacher.
Das Problem:
Was nicht definiert ist, kann man nicht messen. Und was man nicht messen kann, das kann man nicht lenken. Eine weitere schlechte Nachricht: die geschönten Aussagen von Wettbewerbsunternehmen, wie flache Hierarchien und Start-up-Mentalität, abzuschreiben, ohne sie tatsächlich zu leben, reicht an dieser Stelle leider nicht aus.
Eine klare kritische Selbstanalyse der eigenen Unternehmenskultur und die Überführung dieser in zentrale messbare Dimensionen (siehe Schritt 2) ist damit unabdingbar. Doch wie gelingt eine solche Selbstanalyse? Ein Erfolgsrezept lautet: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter:innen. Denn was eine Organisationskultur ausmacht, ist nicht zuletzt das Zusammenspiel der Einstellungen und Werte jedes Einzelnen. Wieso also nicht Mitarbeiter:innen befragen (z.B. zu Einstellungen zu Teamarbeit, Wunsch nach Struktur), um zu erfahren, was die Organisationskultur wirklich ausmacht? Idealerweise gehen solche Befragungen über eine Analyse des Ist-Zustands hinaus und thematisieren gleichermaßen die von Mitarbeiter:innen gewünschten Veränderungen der Organisationskultur (Ziel-Zustand, Wo wollen wir hin?). Denn nur so lässt sich eine Vergangenheitsorientierung vermeiden und die konsequente Ausrichtung auf die Zukunft bleibt nicht auf der Strecke. Neben einer zu starken Vergangenheitsorientierung besteht ein häufiger Fehler in einer abteilungs- und standortübergreifenden Definition von Kultur, die die Spezifika einzelner Abteilungen oder Standorte nicht ausreichend berücksichtigt. Wenn sich nun aber die Werte und Erwartungen in der Personalabteilung in Berlin grundlegend von denen in der IT-Abteilung in Walsrode unterscheiden, hat das gravierende Folgen: Trotz aufwändiger Tests ist der Cultural Fit neu eingestellter IT-Mitarbeiter:innen nicht gegeben, zumindest nicht zu der Abteilung, in der sie alltäglich arbeiten sollen. Man sieht: Die eigene Organisationskultur zu definieren ist gar nicht so einfach und es lauern diverse Fallstricke auf dem Weg zum Ziel. Insbesondere bei geringer Erfahrung mit der Thematik empfiehlt es sich daher externe Unterstützung zu holen, etwa durch einen erfahrenen Diagnostikdiensleister oder einen Coach, der ein moderiertes Kulturfeedback durchführt.
How to:
Realtische Bewertung der Unternehmenskultur basierend auf Mitarbeiter:Innenbefragungen
Zukunfts- statt Vergangenheitsorientierung
(„Wo sind wir und wo wollen wir hin?“)Flexibilität bei der Definition abteilungs- und standortspezifischer Werte
How not to:
- Beschönigung der eigenen Unternehmenskultur und fehlende kritische Selbstanalyse
- Vergangenheits– statt Zukunftorientierung
(„Wo sind wir und wo sind wir bereits seit Jahren?“) - One-fits it all Ansatz: Starre Annahme einer Kultur für alle Abteilungen und Standorte
2. Definition und Messung der im Anforderungsprofil definierten Eigenschaften
Ist die Unternehmenskultur definiert, gilt es, die Werte, Verhaltensweisen und Einstellungen zu ermitteln, die in direktem Zusammenhang mit guter Zusammenarbeit und beruflichem Erfolg stehen. Dies können zum Beispiel Präferenzen bezüglich des Arbeitsumfelds und der Zusammenarbeit sein. Auch hier gilt es, einen typischen Fehler zu vermeiden: das Verstecken hinter Buzzwords wie Start-up-Mentalität, die zunächst gut klingen, aber wenig aussagen, wenn man hinter die Fassade schaut. Denn was Start-up-Mentalität für den Einzelnen bedeutet, kann sehr unterschiedlich sein – besser ist es also, konkrete Aspekte wie eine Hands-on-Mentalität, eine hohe Teamorientierung oder Flexibilität in der Prozessgestaltung herauszugreifen. Der Vorteil: Diese lassen sich in ein empirisches Anforderungsprofil integrieren und mit Hilfe psychologisch fundierter Testverfahren direkt messen.
Dies gelingt Aivy beispielsweise spielerisch mit einem psychometrischen Minispiel, welches die Präferenzen von Bewerber:innen für Flexibilitäts- und Stabilitätsorientierung misst und mit tatsächlichen Gegebenheiten am Arbeitsplatz abgleicht (siehe Abbildung 1, Dreamteam Challenge). Die wissenschaftliche Fundierung für das Minispiel hierfür liefert der Competing Values Framework (Quinn et al. 1991). Ein Cultural Fit ist gegeben, wenn die Erwartungen der Bewerber:innen an das Arbeitsumfeld und das tatsächliche Arbeitsumfeld übereinstimmen. Demnach passen Bewerber:innen mit einer hohen Flexibilitätsorientierung gut in ein Unternehmen, in dem flexible Strukturen vorherrschen und die Möglichkeit besteht, diese immer wieder neu zu überdenken, während Bewerber:innen, die sich sehr stabile und etablierte Strukturen wünschen, hier weniger gut aufgehoben wären. Es geht also darum, herauszufinden, ob das Unternehmen das Arbeitsumfeld bietet oder bieten kann, in dem der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin maximal produktiv ist.
How to:
- Definition von messbaren Cultural Fit Dimensionen und Integration dieser in ein Anforderungsprofil
- Kontinuierliche Prüfung des Zusammenhangs zwischen Cultural Fit und beruflichem Erfolg
- Objektive Auswertung des Cultural Fits mit Hilfe wissenschaftlich fundierter Testverfahren
How not to:
Unpräzise Definition und mangelnde Messbarkeit der festgelegten Cultural-Fit-Dimensionen
Erfassung modern wirkender Buzzword mit geringen Zusammenhängen zu beruflichem Erfolg
Subjektive Auswertung des Cultural Fits in unstrukturierten Interviews (unconcious Biases)
Erfassung modern wirkender Buzzword mit geringer Korrelation zu beruflichem Erfolg
3. Kontinuierliche Weiterentwicklung und ganzheitliche Integration in Findungs- Bewerbungs- und Entwicklungsprozess
Ein weiteres wichtiges Erfolgsgeheimnis ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Messverfahren. Dementsprechend muss die Cultural Fit Messung als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozesses gesehen werden. Idealerweise werden dabei nicht nur Zusammenhänge zum beruflichen Erfolg herangezogen und selbstlernende Algorithmen genutzt, um die Vorhersage des Cultural Fits immer genauer und valider zu machen, sondern auch die zu Grunde liegende Definition des Organisationskultur kontinuierlich in Bezug auf ihre Aktualität hinterfragt und angepasst. Dabei empfiehlt es sich Cultural Fit Tests entlang der gesamten Candidate Journey einzusetzen. So bietet Aivy vielseitig einsetzbare Cultural Fit Tests, welche als Orientierungslösung (Self-Assessment) für Kandidaten:innen auf der Karriereseite, bei der Bewerbung als frühzeitiges Auswahlinstrument (Pre-Assessment) und als Instrument der Mitarbeiter:innenbindung (Continuous Assessment) Einzug finden können. Denn ein gutes Cultural Fit Verfahren hilft nicht nur dabei zu erkennen, ob Werte des Unternehmens und der Bewerber:innen zusammenpassen, sondern signalisiert auch wenn Werte des Unternehmens und jene der aktuellen Mitarbeiter:innen auseinanderdriften (z.B. bei Umstrukturierungen). Denn wie im Privatleben reicht auch beim Cultural Fit die “Liebe auf den ersten Blick” nicht aus: Die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter:innen muss kontinuierlich gepflegt werden.
How to:
- Kontinuierliche Prüfung der Zusammenhänge zwischen Cultural Fit und Berufserfolg
- Ganzheitliche Integration des Cultural Fit entlang der Candidate Journey
How not to:
Implizite Annahme eines Zusammenhangs zwischen Cultural Fit und Berufserfolg
Isolierte Betrachtung des Cultural Fit als Personalauswahlinstrument
Quellen:
- Quinn, R. E., Hildebrandt, H. W., Rogers, P. S., & Thompson, M. P. (1991). A competing values framework for analyzing presentational communication in management contexts. Journal of Business Communication, 28, 213–232.
- 1 Meta HR Unternehmensberatung GmbH und Employour GmbH (2016): Cultural Fit Studie Unternehmenskulturelle Bewerberpassung: Bedeutung, Umsetzung, Ausblick. Verfügbar unter: https://www.metahr.de/wp-content/uploads/metaHR_Employour_CulturalFitStudie0516.pdf
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