Werteorientierung der Mitarbeitenden und des Unternehmens
Damit sich Personen mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können und im Einklang mit den Unternehmenswerten handeln, ist es wichtig, dass die Werteorientierung des Individuums mit der des Unternehmens übereinstimmt. Deshalb können sowohl Huawei als auch Zappos trotz verschiedener Werte und Unternehmenskulturen so erfolgreich sein! (mehr zu Huawei und Zappos gleich)
Diese Werte- oder auch Kulturpassung zwischen Person und Unternehmen führt zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und höherem Commitment gegenüber dem Unternehmen. Dahingegen führt eine niedrige Passung zu einer höheren Wahrscheinlichkeit für einen Jobwechsel in den ersten zwei Jahren nach der Einstellung! (O’Reilly et al., 1991)
Um dem schon vor der Einstellung vorzubeugen, kann es zielführend sein das Wertesystem des Unternehmens mit dem des Bewerbers schon im Bewerbungsprozess abzugleichen. Interessant ist dies vor allem bei Werten, die im Konflikt miteinander stehen, beispielsweise:
- Stabilitäts- oder Flexibilitäts-Orientierung
- Teamarbeits- oder Unabhängigkeits-Orientierung
- Zweck- oder Prinzipien-Orientierung
- Selbstlosigkeit
Der nachhaltige Unternehmenserfolg steigt und sinkt mit den Unternehmenswerten bzw. der daraus resultierenden Unternehmenskultur. Sie bestimmt, das Selbstverständnis von Mitarbeiter:innen, das Empfinden von Zusammenhalt und das Verfolgen der Mission. Die Unternehmenskultur ist wie die Seele, die ein Unternehmen vom anderen unterscheidet. Deshalb ist es besonders interessant, wie verschiedene Kulturen in verschiedenen Unternehmen funktionieren.
Doch was ist eigentlich Unternehmenskultur?
Werfen wir zur Beantwortung dieser Frage einen Blick auf zwei Zitate von CEOs verschiedener Konzerne:
Have fun. The game is a lot more enjoyable when you’re trying to do more than make money.
– Tony Hsieh, ehemaliger CEO von Zappos
We have a wolf spirit in our company. In the battle with lions, wolves have terrifying abilities. With a strong desire to win and no fear of losing, they stick to the goal firmly, making the lions exhausted in every possible way.
– Ren Zhengfei, Gründer und CEO von Huawei
Man erkennt sofort, dass in beiden Unternehmen unterschiedliche Denkweisen und Werteorientierungen vorherrschen. Die Gesamtheit der Denkweisen und gelebten Werte, die Unternehmensmitglieder miteinander teilen, wird als Unternehmenskultur bezeichnet (z.B. Geertz, 1973). Diese wird vor allem durch geteilte Werte gebildet und leitet das Verhalten der Mitglieder über verschiedene Situationen hinweg (z.B. Parsons, 1991).
Hinzu kommt die individuelle Werteorientierung von Mitarbeitenden. Ein Wert ist hierbei definiert als „eine relativ konstante Überzeugung, daß eine spezielle Art des Verhaltens oder ein existentieller Zielzustand, dessen Gegenteil oder Umkehrung persönlich oder sozial vorzuziehen ist“ (Rokeach, 1973).
Grob gesagt bestimmt unsere persönliche Werteorientierung also, was wir für richtig und wichtig halten.
Wie wird Unternehmenskultur gemessen?
Mit kurzen Minispielen erhalten Nutzende ihr ganz persönliches Profil ihrer Werteorientierung. Hierbei messen die wir Ausprägung auf den Dimensionen:
Das ganze entspricht den Testgütekriterien der klassischen Testtheorie und bietet somit eine fundierte und zugleich auch spielerische Unterstützung bei der Selbstreflektion!
Eine weitere Auswahl an Konstrukten, die wir für Sie erheben können, finden Sie hier:
Quellen
- Bardi, A., & Schwartz, S. H. (2003). Values and behavior: Strength and structure of relations. Personality and social psychology bulletin, 29(10), 1207-1220.
- Bentham, J. (1781). An introduction to the principles of morals and legislation. McMaster University Archive for the History of Economic Thought.
- Blau, P. (1964). Power and exchange in social life.
- Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of applied psychology, 92(4), 909.
- Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes.
- Frankena, W. K. (1973). Ethics. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall.
- Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures (Vol. 5019). Basic books.
- Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.
- McKnight, D. H., Cummings, L. L., & Chervany, N. L. (1998). Initial trust formation in new organizational relationships. Academy of Management review, 23(3), 473-490.
- O’Reilly III, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal, 34(3), 487-516.
- Parsons, T. (1991). The social system. Psychology Press.
- Rokeach, M. (1973). The nature of human values. Free press.
- Thomson, J. J. (1976). Killing, letting die, and the trolley problem. The Monist, 59(2), 204-217.
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