Immer mehr Unternehmen setzen sich zum Ziel, die Vielfalt ihrer Belegschaft zu erhöhen, insbesondere auf den höheren Führungsebenen. Die konsequente Ausrichtung aller Recruiting-Maßnahmen auf die Erhöhung von Diversity wird damit zu einem der wichtigsten strategischen Ansätze in kleinen, großen und mittelständischen Unternehmen. Die Gründe für den hohen Stellenwert von Diversity sind vielfältig. So spielt Diversity nicht nur aus gesellschaftlicher, sondern auch aus wirtschaftlicher Perspektive eine wichtige Rolle.
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1. Diversity steigern – Doch wozu eigentlich?
Gesteigerte Vielfalt = Eine der wichtigsten Waffen im War for Talents.
Das wohl wichtigste Argument für eine stärkere Berücksichtigung diverser Zielgruppen bei Einstellungsentscheidungen ist der Fachkräftemangel. Denn mit der Verschiebung von einem Arbeitgebermarkt (Zahl offene Stellen < Zahl geeignete Bewerber:innen) zu einem Arbeitnehmermarkt (Zahl offene Stellen > Zahl geeignete Bewerber:innen) haben die Unternehmen weiterhin mit der Herausforderung zu kämpfen, qualifizierte Fachkräfte zu finden.
In diesem Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte, sogenannte High Potentials, macht es aus wirtschaftlicher Perspektive somit einfach keinen Sinn, Talente mit diversen Hintergründen zu übersehen oder nicht direkt und konsequent anzusprechen. Denn so sind beispielsweise weibliche Talente in der heutigen Arbeitswelt häufig genauso gut oder sogar besser ausgebildet als ihre männlichen Kommilitonen (Hobler et al. 2020). Indem weibliche Talente also nicht aktiv in ihren individuellen Bedürfnissen angesprochen werden, riskieren Unternehmen die besten Talente für offene Stellen zu verlieren.
Gesteigerte Vielfalt = Gesteigerter Profitabilität
Unternehmen mit einer Belegschaft, die sich durch diverse persönliche (z.B. Geschlecht, sexuelle Orientierung, Kultur) und fachliche Hintergründe (z.B. Studienabschlüsse, Berufserfahrungen) auszeichnet, sind innovativer, erfolgreicher und profitabler. Wie stark der Zusammenhang zwischen Diversity und Profitabilität ist, zeigen Studien eindrucksvoll: So sind Unternehmen mit hoher Diversität mit einer Wahrscheinlichkeit von bis zu 36% überdurchschnittlich profitabel (McKinsey, 2015). Ein wichtiger Grund: Diverse, heterogene Teams arbeiten produktiver, kreativer und effizienter als rein homogene Teams (Homann & Greer, 2013).
Gesteigerte Vielfalt = Gesteigerte Arbeitgeberattraktivität
Doch die positiven Effekte höherer Diversity strahlen nicht nur nach innen (z.B. Unternehmenskennzahlen, Teameffektivität), sondern ebenso nach außen (z.B. Employer Brand). So sind Unternehmen, die auf Diversity setzen, sind nicht nur profitabler, sondern werden auch von potenziellen Bewerber:innen attraktiver wahrgenommen (Daugherty & Chowdhury, 2019). Zum Beispiel ist es für die Vielzahl von Mitarbeiter:innen sogar wichtiger in einem diversen Umfeld tätig zu sein, als ein höheres Gehalt zu bekommen (Stepstone, 2020). Weitere Vorteile einer höheren Diversity liegen in einer höheren Retention (Mitarbeiter:innenbindung) und geringeren Fluktuation (Stellenwechsel) (Chamberlain, 2016).
2. Diversity steigern – Doch wie?
Eine faire und diskriminierungsfreie Personalauswahl ist der wichtigste Hebel für mehr Diversität im Unternehmen. Denn so wird im Recruiting durch die Auswahl der Talente der Grundstein für mehr Diversität in Teams und damit nachhaltigen Unternehmenserfolg gelegt. Doch an welchen Hebeln müssen Unternehmen drehen, um ihre Personalauswahl diskriminierungsfrei und fair zu gestalten und so Talente mit unterschiedlichem Hintergrund zu gewinnen?
Stellschraube 1: Standardisierung des Recruiting-Prozesses
Der häufigste Grund für die (häufig unabsichtliche) Diskriminierung von Bewerber:innen mit diversen Hintergründen ist eine mangelnde Standardisierung des Auswahlprozesses. Denn ohne es zu merken, werden Personalverantwortliche in wenig standardisierten Auswahlprozessen häufig durch irrelevante Aspekte beeinflusst (man spricht hier auch von unconscious Biases), die zu fehlerhaften Personalentscheidungen führen. Unconscious Bias: “unbewusste kognitive Verzerrungen und andere fehlerhafte Neigungen bei der Wahrnehmung, Erinnerung und Beurteilung” (Wondrak, 2014)
Zwei Beispiele für unbewusste Biases im Vorstellungsgespräch:
- Bewerber:innen mit Dialekt oder ausländischem Akzent werden als weniger kompetent erlebt (Rakić, Steffens, & Mummendey, 2011)
- Fachliche Anforderungen (z.B. Programmierfähigkeiten, Excel-Kenntnisse)
Um die Validität und Fairness im Recruiting sicherzustellen, gilt es daher den Personalauswahlprozess zu standardisieren und nach wissenschaftlichen Erkenntnissen zu gestalten. Folglich sollte auf eine möglichst hohe Standardisierung und wissenschaftliche Fundierung jedes einzelnen Personalauswahlkriteriums geachtet werden, welches zur Einstellungsentscheidung herangezogen werden. Insbesondere gehört dazu die Standardisierung des Vorstellungsgesprächs, der Einsatz wissenschaftlicher eignungsdiagnostischer Testverfahren und eine empirische, datengetriebene Anforderungsanalyse) So sind Vorstellungsgespräche beispielsweise insbesondere dann valide (d.h. sie sagen beruflichen Erfolg zuverlässig vorher), wenn sie auf einer fundierten Anforderungsanalyse aufbauen, strukturierten Leitfäden folgen und Entscheidungen durch geschulte Interviewende im Konsens getroffen werden (>2 Interviewende, siehe auch unseren Leitfaden zur Gestaltung von Vorstellungsgesprächen)
Stellschraube 2: Neutrale, inklusive Sprache
Es geht bei der Jobbezeichnung los und endet bei der Beschreibung der Tätigkeiten: Sprache und Bilder in Stellenanzeigen sollten Bewerber:innen diverser Hintergründe gleichermaßen ansprechen.
In der Praxis ist dies jedoch nur selten der Fall. So ist die Sprache in Stellenanzeigen traditionell vor allem auf die Bedürfnisse weißer, männlicher Bewerber ausgerichtet, und die verwendeten Bilder zeigen nur selten die Gesichter von Frauen oder Personen mit unterschiedlichem ethnischem Hintergrund.
Die Folge: ein wichtiges Potenzial, um Individuen mit diversen Hintergründen und Erfahrungen anzusprechen, wird verspielt. So zeigt beispielsweise Forschung, dass sich Frauen seltener auf eine Stelle bewerben, wenn diese eine Vielzahl von Anforderungen listet (Mohr 2014) oder stereotyp männliche Adjektive verwendet (z.B. durchsetzungsstark, kämpferisch). Unternehmen sollten folglich ihre Stellenanzeigen und Unternehmenskommunikation kontinuierlich auf mögliche hiring biases und Inklusivität prüfen. Ein wichtiger Schritt ist hier zum Beispiel, die Anforderungen auf ihren tatsächlichen Zusammenhang mit dem Berufserfolg zu überprüfen und Kriterien zu streichen, für die kein nachweisbarer Zusammenhang gefunden werden kann. Weiteres Potenzial liegt in der kontinuierlichen Überprüfung der Wirkung von Adjektiven und Beschreibungen in unterschiedlichen Zielgruppen und der Auswahl von Bildern, die eine inklusive Unternehmenskultur abbilden (siehe auch unseren Leitfaden zur Gestaltung von Stellenanzeigen).
Stellschraube 3: Diversity-gerechte Eignungsdiagnostik
Eines der wichtigsten Erfolgsgeheimnisse für mehr Diversity im Unternehmen ist der Einsatz wissenschaftlich fundierter Eignungsdiagnostik im Personalauswahlprozess. Denn die starke Orientierung eignungsdiagnostischer Verfahren an den Gütekriterien der klassischen Testtheorie gewährleistet in der Regel eine hohe Objektivität, Reliabilität und Validität des Auswahlprozesses.
Ein anderes wichtiges Gütekriterium in der wissenschaftlichen Eignungsdiagnostik ist die Testfairness. Testfairness beschreibt dabei, dass keine Gruppe in einem Testverfahren systematisch benachteiligt wird (z. B. basierend auf Geschlecht oder ethnischem Hintergrund). Doch Vorsicht ist geboten. Denn der Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren und die Standardisierung von Auswahlinstrumenten tragen zwar stark zu einem höheren Maß an Fairness bei, dennoch trifft dies nicht immer zu. So sind beispielsweise Fragen und Testinhalte (häufig unabsichtlich) auf westliche Kulturkreise ausgerichtet sind (Camilli, 2006) und eine mangelnde Normierung der Testergebnisse in diversen, aktuellen Stichproben führt zu Verzerrungen in der Testauswertung.
Ein hohes Potenzial liegt damit in der Verwendung weitgehend sprachfreier Testmethoden, etwa in der Form von psychometrischer Minispielen. Schließlich spielen Geschlecht, ethnische Herkunft und Hautfarbe bei den Testergebnissen der weitgehend sprachfreien, aber psychologisch und messtheoretisch fundierten Minispiele keine Rolle. Bei der Analyse der Testergebnisse unterstützen intelligente Algorithmen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln und die Ergebnisse groß angelegter, diverser Stichproben einbeziehen. Wie diversity-gerechte Personalauswahl verpackt in psychometrische Minispiele aussehen kann, lesen Sie hier!
Stellschraube 4: Unconcious Bias Trainings und Workshops
Eine größere Vielfalt bedeutet immer auch ein kontinuierliches Lernen und Reflektieren der eigenen Vorurteile. Denn auch wenn sich HR-Verantwortliche und Mitarbeiter:innen bei Stellenausschreibungen und der Auswahl von Talenten auf aktuelle Forschungsergebnisse, Eignungsdiagnostik und intelligente Algorithmen stützen können, sind wir nie vor unbewussten Vorurteilen geschützt, die Bewertungen verzerren können.
Ein wichtiger Stellhebel für diversity-gerechte Personalauswahl sind folglich kontinuierliche Schulungen und Trainings, die eine konstante Reflektion und aktive Veränderung der eigenen Verhaltens- und Denkmuster anregen. Um Diversity nicht nur in der Personalauswahl, sondern auch in der Unternehmenskultur zu verankern, sind solche Schulungen nicht nur für Mitarbeiter:innen im Recruiting, sondern auch bereichsübergreifend zentral. Denn nur wenn sich alle Mitarbeiter:innen sich ihren eigenen Biases bewusst werden, kann eine Kultur etabliert werden, in der jeder versteht, dass letztlich alle von mehr Diversity profitieren.
Ein erster Schritt ist es, sich diese Hiring Biases bewusst zu machen. Anschließend kann man sich von intelligenten Algorithmen unterstützen lassen!
Quellen:
Chamberlain, R.P. (2016), “Five steps toward recognizing and mitigating bias in the interview and hiring process”, Strategic HR Review, Vol. 15 No. 5, pp. 199-203. https://doi.org/10.1108/SHR-07-2016-0064 .
Daugherty, P. R., Wilson, H. J., & Chowdhury, R. (2019). Using artificial intelligence to promote diversity. MIT Sloan Management Review, 60(2), 1. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/2161594133?accountid=14570
Homan, A. C., & Greer, L. L. (2013). Considering diversity: The positive effects of considerate leadership in diverse teams. Group Processes & Intergroup Relations, 16(1), 105–125. https://doi.org/10.1177/1368430212437798
Heilman, M. E., Okimoto, T. G. (2007). Why are women penalized for success at male-typed tasks? The implied communality deficit. Journal of Applied Psychology, 92, 81–92. doi:10.1037/0021-9010.92.1.81
Hobler, D., Lott, Y., Pfahl,S. & Buschoff K.S. (2020). Stand der Gleichstellung von Frauen und Männern in Deutschland WSI Report. Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut (WSI). Düsseldorf
Huffcutt, A. I., & Roth, P. L. (1998). Racial group differences in employment interview evaluations. Journal of Applied Psychology, 83(2), 179–189.
McKinsey (2015). “Diversity wins: How inclusion matters”. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
Mohr T.S. (2014). Why Women Don’t Apply for Jobs Unless They’re 100% Qualified. Harvard Business Review. https://hbr.org/2014/08/why-women-dont-apply-for-jobs-unless-theyre-100-qualified
Kersting M., & Ott, M. (2016) Diversity-gerechte Personalauswahl. In: Genkova P., Ringeisen T. (eds) Handbuch Diversity Kompetenz. Springer Reference Psychologie. Springer, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-08594-0_8
Posthuma, R. A., & Campion, M. A. (2009). Age stereotypes in the workplace: Common stereotypes, moderators, and future research directions. Journal of Management, 35, 158–188.
Savage, D., & Bales, R. A., Video Games in Job Interviews: Using Algorithms to Minimize Discrimination and Unconscious Bias (December 19, 2016). ABA Journal of Labor & Employment Law, vol. 32 (2017). https://ssrn.com/abstract=2887757.
Tolstoi-Miller, G. (2017). Unconscious Bias: Stereotypical hiring practices. TEDxLincolnSquare. https://www.youtube.com/watch?v=QCFb4BiDDcE.
Vollmer, L. (2015). Unbewusstes Diskriminieren – Sozialpsychologische Effekte und mögliche Lösungsansätze. In M. Klemisch, A. Spitzley, & J. Wilke (Hrsg.), Gender- und Diversity-Management in der Forschung (S. 52-59). Stuttgart: Fraunhofer Verl. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-430199.
Voß, E. (2014). Charta der Vielfalt. Vielfalt erkennen – Strategien erkennen für einen sensiblen Umgang mit unbewussten Vorurteilen. https://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/user_upload/Studien_Publikationen_Charta/Vielfalt_erkennen_BF.pdf#page=35.
Wondrak, M. (2014): Die Macht des Schubladendenkens – Unconscious Bias. In: DerStandard. Ausgabe 7./8./9.Juni 2014. S.K12. DerStandard Verlagsgesellschaft: Wien.
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