Werteorientierung und Competing Values Framework

Werteorientierung: Definition

Werteorientierung beschreibt, welche Art zu arbeiten und zu entscheiden eine Person bevorzugt: eher klare Prozesse oder offene Spielräume, eher gemeinsame Verantwortung oder eigenständiger Wettbewerb, eher Verlässlichkeit oder Tempo. Der Psychologe Milton Rokeach definierte einen Wert als relativ stabile Überzeugung, dass eine bestimmte Art des Handelns oder ein bestimmter Zielzustand seinem Gegenteil vorzuziehen ist (Rokeach, 1973). Werte legen fest, was jemand für richtig und wichtig hält – und damit auch, in welchem Arbeitsumfeld diese Person produktiv sein kann.

In der Eignungsdiagnostik ist Werteorientierung eine der vier Dimensionen, auf denen sich Passung messen lässt – neben Fähigkeiten, Persönlichkeit und beruflichen Interessen. Fachlich beantwortet sie die Frage nach dem Person-Organization-Fit: Passen die Wertvorstellungen einer Person zur Kultur einer Organisation?

Drei Abgrenzungen gehören zur Definition. Werteorientierung ist erstens nicht Persönlichkeit: Persönlichkeitsmerkmale beschreiben, wie sich jemand typischerweise verhält, Werte beschreiben, welches Umfeld sich jemand wünscht. Sie ist zweitens keine Moral: Wer Struktur und Kontrolle bevorzugt, ist kein schlechterer Mensch als jemand, der Freiräume sucht – gemessen werden Arbeitspräferenzen, keine Charakterqualität. Und sie ist drittens keine Frage von Herkunft, Auftreten oder Lebensstil. Genau an dieser dritten Abgrenzung scheitert die Praxis am häufigsten, dazu später mehr.

Warum Werte im Auswahlprozess zählen

Ob jemand eine Aufgabe fachlich bewältigen kann, sagt wenig darüber, ob diese Person in einer Organisation bleibt. Die Forschung zeigt seit den 1990er-Jahren: Stimmen individuelle Werte und Organisationskultur überein, steigen Arbeitszufriedenheit und Commitment, und die Wahrscheinlichkeit eines frühen Ausstiegs sinkt (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Die Meta-Analyse von Kristof-Brown und Kolleg:innen (2005) präzisiert die Arbeitsteilung der Fit-Formen: Werte-Passung wirkt vor allem auf Bindung und Verbleib, während der Person-Job-Fit stärker mit Leistung zusammenhängt.

Für die Personalauswahl folgt daraus ein praktisches Problem: Werte zeigen sich erst im Arbeitsalltag – daran, wie entschieden wird, was belohnt wird und worüber sich niemand mehr wundert. Im Bewerbungsprozess bleiben sie weitgehend unsichtbar, weil sich beide Seiten von ihrer besten Seite zeigen. Wer Werte-Passung dem Bauchgefühl im Gespräch überlässt, erfährt sie deshalb oft erst nach der Einstellung, wenn die Korrektur teuer ist. Die Alternative: Werteorientierung als eigenständige Dimension erheben, mit einem Modell, das Kultur überhaupt erst vergleichbar macht.

Das Competing Values Framework

Das etablierteste dieser Modelle ist das Competing Values Framework (CVF). Quinn und Rohrbaugh (1983) untersuchten, nach welchen Kriterien Fachleute die Effektivität von Organisationen beurteilen – und fanden heraus, dass sich die scheinbar unübersichtliche Vielfalt dieser Kriterien auf zwei Grundspannungen zurückführen lässt:

• Flexibilität oder Stabilität: Bewertet eine Organisation Wandlungsfähigkeit und Spielraum höher – oder Ordnung, Kontrolle und Beständigkeit?
• Innenorientierung oder Außenorientierung: Richtet sie den Blick auf die eigenen Mitarbeitenden und internen Abläufe – oder auf Markt, Wettbewerb und Kundschaft?

Kreuzt man beide Achsen, entstehen vier Quadranten, die Cameron und Quinn (2011) zu vier Kulturtypen ausgearbeitet haben: Clan, Adhocracy, Hierarchy und Market. Auf dieser Grundlage entwickelten sie auch ein Diagnoseinstrument, mit dem Organisationen ihr Kulturprofil bestimmen können. Das CVF ist damit eines von mehreren Kulturmodellen – wie es sich etwa vom 3-Ebenen-Modell nach Schein unterscheidet, zeigt unsere Grundlagenseite zur Unternehmenskultur. Für die Werte-Diagnostik hat sich das CVF durchgesetzt, weil es Kultur nicht nur beschreibt, sondern messbar macht.

Der Name des Modells trägt seine wichtigste Einsicht: Es sind Werte, die miteinander konkurrieren. Eine Organisation kann nicht gleichzeitig maximale Verlässlichkeit und maximale Experimentierfreude belohnen – jede Priorität hat einen Preis auf der Gegenseite. Deshalb liefert das CVF keine Schubladen, sondern Profile: Jede Organisation trägt alle vier Typen in sich, nur in unterschiedlicher Gewichtung. Und keiner der vier ist besser als die anderen – welches Profil funktioniert, hängt von Markt, Aufgabe und Reifegrad der Organisation ab. Das unterscheidet das CVF wohltuend von Typologien, die Menschen oder Firmen in genau eine Kategorie sortieren.

Die vier Kulturtypen im Detail

Clan: flexibel und nach innen gerichtet

In einer Clan-geprägten Kultur entsteht Leistung über Beziehungen. Loyalität, gegenseitige Unterstützung und die Entwicklung der Mitarbeitenden gelten als Erfolgsfaktoren, Führungskräfte verstehen sich als Mentor:innen, Entscheidungen entstehen im Konsens. Menschen, die Zugehörigkeit und gemeinsames Arbeiten suchen, blühen hier auf. Die Kehrseite: Entscheidungen dauern, Konflikte werden aus Harmoniegründen aufgeschoben, und wer sich über individuellen Wettbewerb motiviert, läuft ins Leere.

Adhocracy: flexibel und nach außen gerichtet

Die Adhocracy-Kultur belohnt das Neue. Experimente, Risikobereitschaft und Geschwindigkeit zählen mehr als Perfektion, Strukturen entstehen um Projekte herum und lösen sich wieder auf, Fehler gelten als Nebenkosten des Lernens. Wer hohe Ambiguitätstoleranz mitbringt und sich in unklaren Situationen wohlfühlt, findet hier ideale Bedingungen. Wer dagegen definierte Zuständigkeiten und planbare Abläufe braucht, erlebt dieselbe Umgebung als Dauerstress.

Hierarchy: stabil und nach innen gerichtet

Die Hierarchy-Kultur organisiert Arbeit über Prozesse, Regeln und klare Zuständigkeiten. Erfolg bedeutet Effizienz, Fehlerfreiheit und Verlässlichkeit, Führung heißt koordinieren und Standards sichern. Dieser Typ hat den schlechtesten Ruf – zu Unrecht: In regulierten und sicherheitskritischen Feldern, etwa bei Banken, Behörden oder in der Medizin, ist eine ausgeprägte Hierarchy-Kultur keine Schwäche, sondern Voraussetzung. Menschen mit hohem Bedürfnis nach Struktur und Planbarkeit arbeiten hier verlässlich gut. Anstrengend wird es für alle, die Regeln vor allem als Hindernis empfinden.

Market: stabil und nach außen gerichtet

Die Market-Kultur richtet alles am Ergebnis aus. Ziele, Kennzahlen und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen den Alltag, Führung fordert und misst, belohnt wird, wer liefert. Wettbewerbsorientierte Menschen empfinden diese Klarheit als fair und motivierend: Es zählt, was erreicht wurde. Der Preis ist ein dauerhaft hoher Leistungsdruck, der wenig Raum für Entwicklung ohne unmittelbaren Ertrag lässt.

Entscheidend bleibt die Grundidee des Modells: Keine dieser vier Beschreibungen ist ein Urteil. Eine Werteorientierungs-Messung fragt nicht, ob eine Person „gut“ ist, sondern in welchem dieser Umfelder sie ihre Arbeit am besten machen kann – und ob die Organisation dieses Umfeld tatsächlich bietet.

Wie Werte gemessen werden (und warum Forced Choice)

Der naheliegende Weg, Werte zu erfassen, ist zugleich der schlechteste: Zustimmungsfragen. Wer Aussagen wie „Teamarbeit ist mir wichtig“ auf einer Skala bewerten lässt, erhält fast nur hohe Werte – kaum jemand widerspricht einer sozial erwünschten Aussage, schon gar nicht in einem Bewerbungsverfahren, in dem etwas auf dem Spiel steht. Das Ergebnis differenziert nicht zwischen Personen und misst eher die Fähigkeit, erwünschte Antworten zu erkennen, als tatsächliche Präferenzen.

Methodisch sauberer ist ein Forced-Choice-Format, auch ipsatives Antwortformat genannt: Jede Aufgabe stellt zwei Wertvorstellungen gegenüber, die beide legitim und beide attraktiv sind – etwa eingespielte Abläufe gegen wechselnde Herausforderungen oder gemeinsames Vorankommen gegen individuelle Bestleistung. Es gibt keine offensichtlich „richtige“ Wahl, also muss die Person priorisieren. Genau das entspricht der Realität von Arbeit: Im Alltag konkurrieren Werte um begrenzte Zeit und Aufmerksamkeit, und erst die erzwungene Abwägung zeigt, was jemandem wirklich wichtiger ist. Soziale Erwünschtheit verliert dabei ihren Hebel, weil keine der Optionen besser klingt als die andere.

Die Messung der Personenseite ist allerdings nur die Hälfte der Aufgabe. Werte-Passung ist ein Vergleich, und ein Vergleich braucht zwei Profile auf denselben Dimensionen: das der Person und das der Organisation. Die Kulturseite gehört deshalb ins Anforderungsprofil – idealerweise eingeschätzt von mehreren Personen aus dem betreffenden Bereich, denn Kultur unterscheidet sich zwischen Abteilungen und Standorten oft erheblich. Wie der Abgleich im Auswahlprozess konkret abläuft, beschreibt unsere Seite zum Cultural Fit. Und wie für jedes diagnostische Verfahren gilt auch hier: Ohne belegte Objektivität, Reliabilität und Validität – die klassischen Gütekriterien – ist ein Werte-Test nur ein Fragespiel.

Wo Werte-Messung missbraucht wird

Kaum ein diagnostisches Konstrukt wird so oft als Ausrede benutzt wie dieses. Wenn eine Absage mit kultureller Passung begründet wird, ohne dass irgendwo definiert wäre, was die Kultur ist und woran die fehlende Passung festgemacht wurde, dann wurde nichts gemessen – dann wurde ein Bauchgefühl etikettiert. Arbeitsrechtlich ist das riskant: Eine Ablehnung braucht ein sachliches, dokumentierbares Kriterium, und ein diffuses Kulturargument hält einer Prüfung nicht stand.

Psychologisch steckt dahinter meist der Affinity Bias: Wir halten Menschen für passend, die uns ähnlich sind – im Humor, im Werdegang, im Auftreten. Ähnlichkeit fühlt sich wie Passung an, ist aber keine. Unstrukturierte Gespräche geben diesem und anderen Unconscious Biases maximalen Raum. Die Gegenmittel sind bekannt: ein definiertes Kulturprofil, ein validiertes Messverfahren und ein strukturiertes Interview, in dem alle Kandidat:innen dieselben kulturbezogenen Fragen beantworten.

Grenzen

Auch sauber gemessene Werte-Passung hat Grenzen, die zur ehrlichen Einordnung gehören.

• Zu viel Passung macht homogen. Organisationen ziehen ohnehin Menschen an, die ihnen ähneln, stellen bevorzugt Ähnliche ein und halten Ähnliche länger – Schneider (1987) hat diesen Selbstverstärkungszyklus beschrieben. Wer Werte-Passung als hartes Ausschlusskriterium einsetzt, beschleunigt ihn und verliert die produktive Reibung, aus der Veränderung entsteht.
• Kultur ist ein bewegliches Ziel. Organisationen verändern sich durch Wachstum, Führungswechsel und Krisen. Deshalb muss vor jeder Messung geklärt sein, welche Referenz gilt: die Kultur, die heute gelebt wird, oder die, die das Unternehmen anstrebt. Ein einmal erhobenes Kulturprofil veraltet – es gehört regelmäßig auf den Prüfstand.
• Werte sind eine Dimension von vieren. Eine hohe Werte-Passung sagt nichts darüber, ob jemand die Aufgabe beherrscht oder das Berufsfeld langfristig trägt – dafür stehen Person-Job-Fit und Person-Vocation-Fit. Wer nur auf Kultur auswählt, wählt einäugig aus.
• Auch Forced Choice misst Präferenzen, kein Verhalten. Das Format reduziert Beschönigung deutlich, bleibt aber eine Selbstauskunft über Vorlieben. Ob jemand unter Druck tatsächlich so priorisiert wie im Test, zeigt erst der Alltag.

Werte bei Aivy

Bei Aivy bildet die Dimension Werte den Cultural Fit auf Grundlage des Competing Values Frameworks ab. Das zugehörige Testverfahren Dreamteam ordnet Talente auf zwei Dimensionen ein: Zusammenarbeits- oder Unabhängigkeits-Orientierung und Stabilitäts- oder Flexibilitäts-Orientierung. Unternehmen lassen sich auf denselben Dimensionen einordnen, sodass sich die Passung zwischen Unternehmenskultur und den Werten der Talente direkt bestimmen lässt.

Die Items folgen der oben beschriebenen Logik: Jede Aufgabe stellt konträre Wertvorstellungen gegenüber – bezogen auf Arbeitsumfeld, Führungsstil, Team, Arbeitsfokus und berufliche Erfolgskriterien. Beide Dimensionen sind gegen etablierte Konstrukte wie Wettbewerbsorientierung und Ambiguitätstoleranz validiert, ihre Messgenauigkeit ist dokumentiert, und die Normierung beruht auf einer großen Nutzerstichprobe. Die vollständige Dokumentation nach DIN 33430 steht in der wissenschaftlichen Fundierung der Ausgründung der Freien Universität Berlin; einen Überblick über alle Verfahren gibt die Seite zu unseren Testverfahren.

Häufige Fragen

Was ist Werteorientierung?

Die diagnostische Dimension, die beschreibt, welche Art zu arbeiten und zu entscheiden eine Person bevorzugt – etwa Stabilität oder Flexibilität, Zusammenarbeit oder Unabhängigkeit. Sie ist die Messgrundlage für die Passung zwischen einer Person und der Kultur einer Organisation.

Was ist das Competing Values Framework?

Ein Modell von Quinn und Rohrbaugh (1983), das Organisationskultur über zwei Spannungsachsen beschreibt: Flexibilität gegen Stabilität und Innen- gegen Außenorientierung. Daraus ergeben sich vier Kulturtypen – Clan, Adhocracy, Hierarchy und Market –, die in jeder Organisation gleichzeitig und unterschiedlich stark ausgeprägt vorkommen.

Welcher der vier Kulturtypen ist der beste?

Keiner. Die Typen beschreiben konkurrierende Werte, keine Rangfolge: Was in einem Start-up funktioniert, wäre in einer Klinik fahrlässig, und umgekehrt. Diagnostisch relevant ist nur, welches Profil eine Organisation tatsächlich hat und ob die Präferenzen einer Person dazu passen.

Warum werden Werte mit Entscheidungsfragen statt mit Zustimmungsfragen gemessen?

Weil Zustimmungsfragen an sozialer Erwünschtheit scheitern: Erwünschten Aussagen stimmen fast alle zu, besonders in Auswahlsituationen. Forced-Choice-Aufgaben stellen zwei gleichwertig attraktive Wertvorstellungen gegeneinander und zwingen zur Priorisierung – so wird sichtbar, was jemandem tatsächlich wichtiger ist.

Ist Werteorientierung dasselbe wie Persönlichkeit?

Nein. Persönlichkeitsmerkmale beschreiben stabile Verhaltenstendenzen einer Person, etwa Gewissenhaftigkeit. Werteorientierung beschreibt, welches Arbeitsumfeld und welche Entscheidungslogik jemand bevorzugt. Beides wird in der Eignungsdiagnostik getrennt gemessen, weil beides unterschiedliche Fragen beantwortet.

Quellen

• Quinn, R. E. & Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science, 29(3), 363–377.
• Quinn, R. E., Hildebrandt, H. W., Rogers, P. S. & Thompson, M. P. (1991). A Competing Values Framework for Analyzing Presentational Communication in Management Contexts. Journal of Business Communication, 28(3), 213–232.
• Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. 3. Auflage. San Francisco: Jossey-Bass.
• Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: Free Press.
• O'Reilly, C. A., Chatman, J. & Caldwell, D. F. (1991). People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person–Organization Fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487–516.
• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D. & Johnson, E. C. (2005). Consequences of Individuals' Fit at Work: A Meta-Analysis of Person–Job, Person–Organization, Person–Group, and Person–Supervisor Fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
• Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
• DIN 33430 (2016). Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Berlin: Beuth.
• Aivy (2025). Wissenschaftliche Fundierung nach DIN 33430.